향수 브랜드가 매장을 늘릴 때 보통 하는 선택은 하나입니다. 잘 되는 매장 인테리어를 그대로 복제해서 지점 수를 늘리는 거예요. 탬버린즈는 반대로 갔습니다. 도산·신사·성수·삼청·한남, 국내 플래그십 5곳을 전부 다른 컨셉으로 만들었어요. 같은 브랜드인데 매장마다 던지는 메시지가 다릅니다. 그런데 이 브랜드는 2019년 34억 원이던 매출이 2024년 1,646억 원으로 5년 만에 약 50배 커졌습니다. 매장을 찍어내지 않는 선택이 오히려 확장 속도를 늦추지 않은 거예요.

왜 탬버린즈의 매장 전략이 주목할 만할까

플래그십 스토어는 브랜드가 자기 정체성을 가장 온전하게 보여주려고 직접 운영하는 대표 매장을 말해요. 보통은 한 곳을 잘 만들고 나머지는 그걸 따라갑니다. 탬버린즈는 '후각의 시각화'라는 컨셉을 매장마다 다른 공간 경험으로 풀어냅니다. 향수는 원래 시향 전에는 뭐가 다른지 알기 어려운 카테고리예요. 탬버린즈는 이 약점을 매장 자체를 다르게 설계하는 방식으로 뒤집었습니다. 한 매장에 가서 본 인테리어와 메시지가 다른 매장에서는 통하지 않으니까, 고객은 신제품이 나올 때마다 "이번엔 또 어떤 공간일까" 하는 이유로 다른 지점을 찾아가게 됩니다. 매장 자체가 향보다 먼저 사람을 불러들이는 후크가 되는 구조예요. 실제로 다섯 매장은 사진만 놓고 보면 다른 브랜드처럼 보입니다. 신사는 흰 공간에 말 한 마리와 "WHEN ATTITUDE BECOMES FRAGRANCE"라는 문장만 세워두고, 성수는 초대형 버섯 오브제가 매장을 채우고, 삼청은 초록 톤 공간에 낯선 오브제를 매달아두고, 한남은 호박 오브제 사이에 제품을 진열해요. 향을 설명하는 대신 향의 무드를 공간으로 먼저 보여주는 방식입니다.

실제로 어떤 성과를 보이고 있을까

브랜드 단위로 보면 이 전략은 이미 숫자로 검증됐습니다. 탬버린즈 매출은 2024년 1,646억 원으로 전년 대비 42% 늘었고, 모회사 아이아이컴바인드 전체 매출의 약 20%를 차지하는 두 번째 주력 브랜드가 됐어요. 젠틀몬스터 하나에 기대던 회사가 향수로 두 번째 기둥을 세운 셈입니다. 다만 그룹 전체는 다른 그림이에요. 아이아이컴바인드 연결 매출은 2024년 7,891억 원에서 2025년 7,723억 원으로 소폭 줄었고, 영업이익은 2,339억 원에서 1,770억 원으로 24% 감소해 2020년 이후 처음으로 성장세가 꺾였습니다.

여기서 저희가 눈여겨본 건 브랜드와 그룹의 숫자가 다른 방향을 가리킨다는 점이에요. 매장 하나하나를 다르게 짓는 방식은 초기 투자가 크기 때문에, 성장기에는 화제성과 재방문으로 그 비용이 충분히 돌아왔습니다. 그런데 그룹 이익이 처음으로 꺾인 지금부터는 같은 방식이 이익 압박 속에서도 유지되는지가 진짜 시험대예요. 탬버린즈가 앞으로 매장을 늘리면서도 이 원칙을 지키는지, 아니면 안전하게 복제하는 쪽으로 돌아서는지가 이 전략의 결론을 말해줄 겁니다.

어떤 전략을 펼치고 있을까

탬버린즈의 확장은 두 갈래로 동시에 갑니다. 하나는 카테고리 확장이에요. 2026년 4월, 향수 브랜드로 시작한 탬버린즈가 헤어 컬렉션을 새로 출시했습니다. 향수에서 검증한 '후각의 시각화' 언어를 헤어 제품까지 그대로 끌고 간 겁니다. 다른 하나는 지역 확장입니다. 2025년 12월 태국 방콕 아이콘시암에 동남아시아 첫 플래그십을 열었고, 중국·일본에서는 이미 20개 안팎의 매장을 운영하고 있어요. 헤어 컬렉션도 한국을 기점으로 중국·일본에 순차 출시할 계획이라, 신제품과 신규 시장이 같은 타이밍에 함께 움직이는 구조입니다.

이 두 확장이 동시에 가능한 이유는 매장 자체가 마케팅 역할을 대신하고 있기 때문이에요. 신제품 광고에 예산을 크게 태우지 않아도, 매장이 다르다는 사실 자체가 사람들을 다시 오게 만듭니다. 다만 이 구조에는 앞에서 본 질문이 그대로 따라옵니다. 지금까지는 신제품이 나올 때마다 새로운 공간으로 화제를 만들었는데, 매장 수가 늘고 그룹 이익이 눌리는 국면에서도 하나하나를 다르게 설계하는 속도와 완성도를 유지할 수 있을지가 다음 단계의 관전 포인트예요.

이 전략을 우리 브랜드에 어떻게 적용할 수 있을까

매장을 여러 개 낼 여력이 없는 브랜드도 이 원리는 가져올 수 있어요. 핵심은 '같은 브랜드, 다른 접점'입니다. 온라인 스토어라면 시즌마다 랜딩 페이지 톤을 다르게 가져가거나, 팝업을 열 때마다 이전과 다른 공간 컨셉을 쓰는 식으로요. 중요한 건 로고와 색만 통일하고 나머지는 매번 다르게 가는 판단인데, 이게 익숙지 않으면 결국 안전하게 이전 것을 복제하게 됩니다. 탬버린즈가 5개 매장을 전부 다르게 만든 결정도, 매번 처음부터 다시 설계하는 수고를 감수한 결과예요.

에이피크리에이티브가 이 지점에서 하는 일

저희도 카테고리를 하나의 틀로만 보지 않습니다. 프리미엄 초콜릿 브랜드 한 곳을 맡았을 때, 저희는 이 제품을 식품이 아니라 라이프스타일로 접근했어요. 식품 채널 대신 패션 인플루언서와 협업했고, 웹사이트도 명품 브랜드 수준으로 다시 기획했습니다. 초콜릿을 팔지 않고 라이프스타일을 판다는 관점 전환 하나로, ROAS 700% 이상을 기록하며 상반기 물량을 전부 완판했습니다.

탬버린즈가 매장을 다르게 설계해서 카테고리의 한계를 넘었듯, 저희도 카테고리를 그 업종의 관습대로만 풀지 않습니다. 브랜드 전략과 퍼포먼스 마케팅을 한 팀이 같이 보기 때문에, 접점을 다르게 설계하는 아이디어가 나오면 바로 광고 소재와 랜딩까지 이어서 검증할 수 있습니다.

같은 브랜드, 다른 접점. 지금 운영 중인 채널이 전부 같은 톤으로 찍혀 있지는 않으신가요.